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凌晨1点半 门口排30桌队的餐饮创业者:被N次暴击后 我们复苏了

那些活下来的餐饮企业有了更多的筹码与经验。

文 | 刘小倩

一旦起新疫情,首先禁餐饮。餐饮创业者的心态就像乘坐过山车,平地时悄无声息,转折时又惊心动魄。近来多地疫情出现反复,也让这个行业玩家们的“恢复之路”跌宕起伏。

一家位于河北的小龙虾连锁餐饮店,疫情期间转攻线上,在端午后的第3天,单店单日的营业水平已经恢复到去年的平均值8万元。

过去半年,公司的营业额曲线也是起起落落,从疫情前的单店单日9万,一下子跌至疫情爆发之初的0元,后来刚刚恢复到一半水平,又被北京二次疫情波及,收入再次腰斩。

另外一家大本营在上海的中式连锁餐饮门店,6月份营收较上月增长20%,其中,堂食部分上涨35%,翻台率从2增加至4,最高单店增加到7。

回想疫情刚发生时,这家公司最多时单月亏损高达500多万元,经过调整,外卖支撑起门店90%的订单。然而,公司还是决定把当前的重点放在提升线下服务上,也让他们得到了业界认可和资本关注。

还有一家位于西南成都的网红火锅店,它们的应对方法是以招牌菜拼盘的方式降低客单价,吸引顾客。前几天到了晚上1点半了,店门口还有30多桌的人在排队等候就餐。

疫情期间,这家火锅店为了自救也开始做起了外卖,最多一天也有10几万的营收,火锅外卖也会成为它们长期的Plan B。

……

那些没有办法穿越疫情周期的餐饮玩家,其本质是输在了核心竞争力上,很可能之前就不赚钱,或者是略微盈利,一直在苦苦挣扎,希望坚持下去。疫情就像是最后一根稻草,才直接将其压垮。

而那些经历疫情活下来的餐饮企业,已经有了更多的筹码与经验。对于下半年的形势,这些创业者们依旧秉持着谨慎乐观的态度,但核心还是要做好产品和服务。

以下是这些穿越疫情的餐饮创业者的口述:

注:本文内容主要来自铅笔道记者采访和网络公开信息,论据难免偏颇,不存在刻意误导。

线上突破:降低成本 营收恢复到疫情前

仙品小龙虾 创始人 刘宾

9万,0元,5万,2万,8万,这是我们餐厅从1月底到现在的单店营业额曲线,就像坐了过山车似的。

我是做线下餐饮的,店名是“仙品小龙虾”,目前已经开了2家店,一家在保定,另外一家在石家庄。

以石家庄店铺为例,疫情前,这家店铺每日营收为9万元,月营收在260万元左右。

疫情到来之时,我们只得闭店,营收直逼0元。店铺所在的这条街有100多家餐饮店,我粗略估计转让数量达到80%。

我分析,主要原因有两点:一方面,由于政策原因,线下店铺没有办法正常运转;另一方面,那会儿人心惶恐,用户也不愿意出去就餐,增加被感染的风险,都愿意在家里解决日常三餐。

小龙虾行业每年有3个月的休息期,正常来讲我们应该3月份复工,但实际上我们5月份才复工,到现在开业才2个多月。6月初,单店日营业额差不多恢复到了5万元。

疫情之前我们一直没有做过外卖,是因为考虑到小龙虾外卖的口感不如堂食,会让品牌打折扣。但为了求生,我们不得不启动线上计划,并同步做一些调整。

为了把外卖的价格降下去,更亲民,我们选择了一些个头稍微小于堂食选品的虾,并在口味上下了很大的功夫。经过多次反复实验,确保其味道水准要高于市面上的平均水准。

同时,我们还会把部分加工制作转化为中央厨房生产,来降低人工成本。其实说实话,大多数消费者对小龙虾的价格并不敏感,不清楚其主要成本在哪,由于我之前做了很多年的小龙虾,所以才明白在保证品质的情况下,如何把价格降下来。

为此,6月初时,我还开车出差去到西安考察,想要在那落地我的生产线,为明年的扩张做准备。

在去西安的路上,正好赶上北京新发地再次出现疫情,由于北京车牌的原因,走到哪里都让周围的人很警惕。

在西安的一周内,因为工作需要,我接连换了3家酒店,每次都要接受一系列的询问,并且越来越严格。

在西安时,我就担心着远在河北的店铺,因为离北京太近,果然店里的营业额又一次出现快速下滑。有些消费者以为小龙虾也是海鲜产品,就不敢继续食用。我一位做海鲜自助的朋友,那几天几乎没有营业额。

单店日营收直接降至2万元,直到端午后的第三天,我们才慢慢恢复到去年的平均值,也就是8万元左右。

实际上,在允许开业的情况下,我认为餐饮其实是受疫情冲击最小的一个行业。毕竟作为用户来讲,可以忍住不看电影,但是没有办法忍住不去吃饭,这是基本需求。我注意到,虽然很多人不愿意去公共场所,但跟朋友一起去餐厅吃饭却是他们最先能够接受的。

那些没有办法穿越疫情周期的餐饮玩家,其本质是输在了核心竞争力上,很可能之前就不挣钱,或者是略微盈利,一直在苦苦挣扎希望坚持下去。但疫情就像是最后一根稻草,直接将其压垮。当下存活的餐饮玩家面临着更少的竞争,将会有更多的机会,也能更好地扩张。

加强线下:营收增长20% 翻台率从2最高至7

兜约 副总经理 王未靖

经营14年,我们兜约一直做的就是中餐小炒,我们倡导“严选食材、小灶现炒、锅气入味”,用“开小灶,点兜约”作为品牌主张。目前,兜约已在上海拥有29家门店。

实际上,我们去年还有32家门店。疫情前,单个门店单月营收近45万元。

疫情发生后,单店营业额下滑至20余万元,最多时单月亏损高达500多万元。尤其是那些临近写字楼,但是白领们又没有恢复线下办公的门店,生意特别惨淡。

因为每多营业一天,就多亏一天的钱,所以趁着部分门店跟物业的合同到期,我们就进行了优化合并调整。

客流量是最直接的反映。以前,我们的堂食和外卖比例基本上可以达到5:5,但2、3月,堂食似乎被按下了暂停键,单店20余万的营收,外卖贡献了90%的份额。

随着疫情稳定,餐饮慢慢恢复。这两个月,我们把重点放在了三个方面。

第一,加大线上宣传力度,抓紧趋势,利用直播和短视频的方式在行业发声;

第二,加强卫生与食品安全监督,在公司内部成立稽核小组,每日检查门店的卫生、消防等,实时调整。在邀请老顾客光临门店的同时,也会在店内做直播,把明厨亮灶、后厨消毒等环节视频化展现出来,打消消费者的顾虑。

第三,将各环节数字化,提升效率。我们和Oracle公司合作建立了一个数字中台,在这个中台内,我们把采购、炒菜等环节做了全面的数字化。购买原材料、流转损耗和加工损耗、菜是什么时候做的、是谁做的、客户评价如何,以及评价的原因……这些都能通过数字化展现出来。

与此同时,我们开始更加注重线下服务。尤其是从5月开始,我们注意到线上的外卖已经达到一个瓶颈期。

首先,市场已经没有多余的流量来分食,想要进一步提升的困难程度较高。

其次,当下消费降级趋势明显,很多消费者口袋中的钱早已不如之前那么多,在日常消费上也是秉持着能节约一点就节约一点的想法。

再次,对于我们而言,扣除平台抽成和满减,外卖的利润空间不如堂食。

此外,外卖还具备很强的时效性,高峰时经常爆单,但是我们在短时间内的人效有限,没有办法满足足量供应。

因此,我们决定升级线下服务,将非高峰时期利用起来,建立了一套SOP制度,它包括门口的迎宾人数、迎宾动作等细枝末节的规定,而在这之前,我们门口都是招财猫迎宾,自助式扫码点餐。现在,我们服务人员会主动帮助顾客盛饭,帮助顾客沟通讲解菜品。

等到顾客二次光临时,我们还可以为其推荐上次点的菜品。如果遇到消费者生日,门店还会为其提供额外服务。

厨房也进行了3.0的改造,在菜品上做一些调整。我们之前以炒为主,现在增加了蒸、炖、煮等烹饪方式,并添加了凉菜、桂花糕、冰粉等时令产品。

这些调整还是有成效的。6月份,公司营收较上一个月增长20%,其中,堂食部分上涨35%,翻台率从2升至4,最高单店增加到7。

我们发现,兜约坚持了5年的“现炒”“锅气”概念正在被越来越多的人提及。用户对口味的要求越来越高,中央厨房的机器复热产品已经无法满足消费者的需求。我相信这也是今年下半年餐饮行业的一个趋势。

近日,一个颇具影响力的餐饮行业峰会主动邀请我们去分享经验。我当时还很好奇,国内那么多优秀的餐饮企业,为什么颁给我们,后来渐渐想明白,很多餐饮企业早已因为疫情而关门,在那些剩下来的玩家中,我们在中餐现炒这个细分行业内已经打出了知名度。

最近,已经有不少知名投资机构闻风而动找到我们,而我们当下也正在寻求新一轮融资。

调整客单价:凌晨1点半还有30多桌在排队

吼堂火锅 创始人 袁烨

前一秒我还在吆喝卖龙虾,是霸王虾的创始人,下一秒我就在成都春熙路开起了火锅店。

去年12月底,吼堂在成都的第一家线下门店开业。客单价120余元的火锅店开业即迎来爆火,一周后,每天至少接待200桌左右,晚上11点多还有食客在排队。

本来还想着春节期间大干一场,结果刚开业没多久就碰上了疫情。那个时候,我首先考虑的不是经营的问题,而是顾客安全问题。因为很多东西都不太明朗,我们也不知道该怎么办。大概过了一段时间左右,等到成都这边稳定后,我们开始发力做外卖。

对于成都用户来讲,火锅是一个刚需品类,外卖的需求量增速也很快。还好当时有一部分员工留在成都,我们就把大家召集了起来。

市场上有什么食材,我们就买什么食材,根本不允许我选择,因为时间不等人,我必须马上满足用户需求。

当时,吼堂的主要推广方式还是朋友圈、熟人推荐等。即使这样,不到一个星期,我们还是把外卖做起来了,最高一天可以做到十几万元营收,甚至成为成都地区大众点评美食热门榜的第1名,且维持了近3个月。

4月初,吼堂火锅的线下门店恢复开业。开门第一天,就出现了排队现象。那时候只能隔桌接待,但在门口排队的人就没有断开过。当时门店还创造了一个记录,半小时取了400个号,过去可能全天才能取到200号。

我感觉大家真的是在家里被关久了,想出来报复性消费。

6月初,北京爆发二次疫情。北京和成都的人员来往非常密切,也对消费者内心产生了一定冲击。虽然我们处于西部地区,但还是能够明显地感受到客流量的下滑。

最为明显的就是排队人数的下滑,大概只有原来的7成。

在整体经济发展缓慢的情况下,消费者口袋里面的钱变少。我们考虑到整个市场情况后,也相应从产品结构方面调整了客单价,用招牌菜拼盘的方式来满足小桌客人的需求,客单价从120元左右降低至100余元,凌晨1点半还有30多桌在排队。不过,由于近期线下火锅店逐渐恢复,外卖火锅的需求逐渐减少,单量也有所下滑。即使如此,我们还是不会放弃外卖,这也是时刻准备的Plan B。

对于今年下半年的餐饮行业,我还是持谨慎乐观的态度,但最终取决于疫情之后会不会有反弹。如果疫情再次反复,又会对消费者的信心造成打击;如果不会反复出现,我觉得餐饮行业很快就会恢复。

实际上,个体在这种时代的大背景下是微不足道的,没有办法去控制,我们唯一能做的就是坚持好产品和好服务,链接好消费者,只要把这些事情做好,一定会获得正向市场回报。

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